“戰(zhàn)略”溯源：戰(zhàn)略從哪里來，到哪里去

“戰(zhàn)略”一詞，到底從哪里來？

顯然，在這個“戰(zhàn)略”一詞都被用爛了的時代，理清“戰(zhàn)略”的發(fā)展脈絡(luò)，才可能正本清源。戰(zhàn)略，絕不是曲高和寡、少數(shù)人獨享的“高山流水”，更不是那些堆砌數(shù)據(jù)、模型、工具的復雜化拆解。如果指望DeepSeek給你的企業(yè)生成戰(zhàn)略，我保證DeepSeek敢“一本正經(jīng)的胡說八道”，但你未必真的會采納，更多的可能是“參考”。要理解戰(zhàn)略，先忘記那些暢銷書吧，我給大家從故紙堆里找了點線索。

就詞根而言，果真是“東西共戰(zhàn)略”。先說說西方，“戰(zhàn)略”一詞最早源于軍事領(lǐng)域，其根源可以追溯到古代伯羅奔尼撒戰(zhàn)爭。英文Strategy（戰(zhàn)略）一詞來源于希臘語“Strategos”，最早意為“將軍的藝術(shù)”，指的是如何制定戰(zhàn)法、推行戰(zhàn)術(shù)、分配資源，以取得戰(zhàn)場勝利。在軍事領(lǐng)域，戰(zhàn)略的核心是如何在不確定環(huán)境下，利用有限資源最大化戰(zhàn)斗力，從而贏得戰(zhàn)爭。后來，“戰(zhàn)略”的這一思想被應用到企業(yè)管理中，形成了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心理念。

在東方，春秋戰(zhàn)國時期的軍事學家孫武在《孫子兵法》中提出：“兵者，國之大事，死生之地，不可不察也。”他強調(diào)情報、資源配置和環(huán)境分析的重要性，并提出“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的原則，諸如PEST分析、SWOT分析、五力模型、機會洞察等等，這些當下企業(yè)戰(zhàn)略的常規(guī)做法，都能從《孫子兵法》中找到原型。后來的軍事名將韓信，用“背水一戰(zhàn)”體現(xiàn)了以弱勝強的戰(zhàn)略智慧；三國軍事家諸葛亮（部分做法為民間傳說）的“空城計”，則是基于精準的敵情判斷進行博弈的典型案例。

普魯士著名軍事學家克勞塞維茨，在其享譽全球的《戰(zhàn)爭論》中提出：“戰(zhàn)爭是政治的延續(xù)”，認為戰(zhàn)略的本質(zhì)在于目標、手段和資源的最佳組合。說的直白點，戰(zhàn)略必須和“政治”保持一致。于企業(yè)而言，戰(zhàn)略必須與企業(yè)的使命、愿景與價值觀保持一致等等。“一致”就成為后來企業(yè)戰(zhàn)略中的重要方法論：愿景和規(guī)劃一致；戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)一致；機制與文化一致；戰(zhàn)略和執(zhí)行一致等等。后來，戰(zhàn)略學加大了“競爭”邏輯的邊界（不僅僅是同行），包括拿破侖所強調(diào)的靈活戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略布局相結(jié)合，他的“集中兵力，各個擊破”戰(zhàn)術(shù)，也成為后來企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的重要借鑒。

搞清楚了“戰(zhàn)略從哪里來”，我們再來看看，工業(yè)革命之后，當大規(guī)模生產(chǎn)與科學管理大行其道的時候，近現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理是如何做的。

戰(zhàn)略歸位：戰(zhàn)略引領(lǐng)增長，6大增長模式

自工業(yè)革命以來，在市場競爭中如何活下來、活的好，就成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳地。這其中，“增長”是逃不掉的關(guān)鍵一環(huán)：不增長，企業(yè)做不大；不增長，企業(yè)競爭力差；不增長，企業(yè)無法吸引更多優(yōu)秀人才加盟；不增長，企業(yè)很容易陷入到平庸和墮落。

從科學管理之父泰勒到現(xiàn)代管理學之父德魯克，無論管理學家的分歧有多大，但在“增長”這件事上，大家出奇的一致。我給各位精選了幾位代表性的管理學家與戰(zhàn)略專家，看看他們是如何理解戰(zhàn)略與增長的：

1、亨利·法約爾——計劃是戰(zhàn)略增長的核心

計劃學派、法國管理學家亨利·法約爾提出了著名的“管理五大職能”論，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，以及經(jīng)典的14條管理原則。在法約爾看來，企業(yè)增長并非偶然，而是由“長期規(guī)劃”和“戰(zhàn)略決策”所驅(qū)動。先有規(guī)劃（計劃、布局等），才有增長；做對的事（決策），才會有增長。

比如，可口可樂的百年擴張之路，就是長期規(guī)劃與戰(zhàn)略決策驅(qū)動。自1920年代開始，可口可樂就制定了全球化擴張戰(zhàn)略，通過建立裝瓶廠和分銷網(wǎng)絡(luò)，使品牌迅速進入各大洲?？煽诳蓸返脑鲩L并非依賴單一市場，而是通過戰(zhàn)略布局，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)穩(wěn)步增長。

2、阿爾弗雷德·錢德勒：結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略增長

戰(zhàn)略大師、美國著名商業(yè)史學家阿爾弗雷德·錢德勒在那本經(jīng)典的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（Strategy and Structure）一書中，提出了一個影響深遠的觀點：“結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略”（Structure follows Strategy）。在錢德勒看來，企業(yè)在成長過程中，組織結(jié)構(gòu)的變化會影響戰(zhàn)略的實施，反之，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇也受限于現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。簡單講，就是什么樣的組織結(jié)構(gòu)會決定什么樣的戰(zhàn)略（這和很多企業(yè)家所堅持認為的“戰(zhàn)略決定組織”的觀點并不完全一樣）。

比如，通用汽車的組織變革與轉(zhuǎn)型。20世紀初，通用汽車（GM）為了管理其不斷擴張的業(yè)務，從原來的職能體制，轉(zhuǎn)型為事業(yè)部制（Divisional Structure），將公司按照業(yè)務線進行劃分，每個事業(yè)部獨立運營但受總部管控。這種新的組織結(jié)構(gòu)使GM能夠靈活調(diào)整戰(zhàn)略，迅速響應市場變化，從而保持增長。當然，也說一說，是認為通用汽車制定了規(guī)?；鲩L戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)當時的組織架構(gòu)不支撐，就決定對組織架構(gòu)動刀。到底是組織決定戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略決定組織，這個爭論到目前為止還沒有定論。

3、伊戈爾·安索夫：戰(zhàn)略決定企業(yè)增長路徑

戰(zhàn)略管理的鼻祖、率先提出“公司戰(zhàn)略”一詞、戰(zhàn)略權(quán)變理念的倡導者伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff），在1957年提出“安索夫矩陣”（Ansoff Matrix），系統(tǒng)化解析了企業(yè)增長的四種主要路徑，分別是：

A.市場滲透（Market Penetration）：以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有市場（客戶）；

B.市場開發(fā)（Market Development）：以現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場（客戶）；

C.產(chǎn)品開發(fā)（Product Development）：推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有市場（客戶）；

D.多元化戰(zhàn)略（Diversification）：推出新產(chǎn)品給新市場（客戶）；

比如，星巴克的增長策略。很長一段時間內(nèi)，星巴克通過“市場滲透+產(chǎn)品開發(fā)”策略，實現(xiàn)了全球擴張。它一方面通過密集開店和會員體系深耕市場，提高客戶忠誠度；另一方面，不斷推出新品，如星冰樂、咖啡膠囊等，以滿足多元化消費需求。這種戰(zhàn)略組合，使其在激烈競爭中持續(xù)增長。

4、杰伊·巴尼：核心資源與能力決定企業(yè)增長

戰(zhàn)略管理大師、被譽為現(xiàn)代企業(yè)資源觀（RBV）之父的杰伊·巴尼（Jay Barney），在上世紀90年代提出了資源基礎(chǔ)觀（Resource-Based View，RBV）理念。他強調(diào)，企業(yè)的增長不僅依賴于市場競爭和外部環(huán)境，還取決于企業(yè)內(nèi)部的核心資源和能力。他認為，企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于VRIO框架（價值性、稀缺性、不可模仿性、組織支持）。如果一個企業(yè)擁有獨特的資源，并能夠有效管理和利用這些資源，就能夠在競爭中獲得長期增長。

比如，蘋果公司的增長邏輯。無論是喬布斯時代，還是庫克時代，蘋果都會基于自身的核心資源決定增長方式，如果自身能力不具備，或者自身資源不足，那么即便是風口，蘋果也會選擇暫時放棄（比如泰坦造車項目）。在蘋果看來，自身的核心資源包括：品牌影響力（全球認知度極高的品牌價值）、創(chuàng)新能力（iPhone、iPad等突破性產(chǎn)品）、生態(tài)系統(tǒng)（iOS軟件生態(tài)、App Store等）、供應鏈管理（全球最優(yōu)供應鏈整合能力）等等。正是這些資源的獨特性，使蘋果能夠在競爭激烈的科技行業(yè)中保持持續(xù)增長，并長期保持市場領(lǐng)導地位。

5、邁克爾·波特：競爭戰(zhàn)略決定增長方式

競爭戰(zhàn)略之父、哈佛大學教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）在業(yè)界最為知名的，就是他的三大競爭戰(zhàn)略，分別是：

A.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）：通過規(guī)模效應和運營優(yōu)化降低成本，實現(xiàn)價格競爭力優(yōu)勢；

B.差異化戰(zhàn)略（differentiation）：通過獨特、稀缺的產(chǎn)品、服務、品牌或解決方案，來持續(xù)吸引顧客；

C.集中化戰(zhàn)略（focus）：專注于特定市場或特定產(chǎn)品，持續(xù)形成競爭壁壘；

比如，宜家的持續(xù)增長模式。宜家采用“成本領(lǐng)先+差異化”結(jié)合的增長戰(zhàn)略。它通過全球化供應鏈和標準化生產(chǎn)降低成本，同時依靠獨特的家居設(shè)計和購物體驗吸引消費者。這一策略使宜家在全球家居市場占據(jù)主導地位，持續(xù)擴張。

6. 克萊頓·克里斯坦森：顛覆式創(chuàng)新推動增長

被譽為顛覆性創(chuàng)新之父的哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen），提出了“顛覆式創(chuàng)新”理論，指出企業(yè)要想實現(xiàn)長期增長，必須不斷尋找新的市場空缺，有時需要“刀刃向內(nèi)、自我革命”。不能完全依賴于過去的經(jīng)驗主義，必要的時候，還要“揮刀自宮”，敢于告別過去的增長方式，并通過創(chuàng)新滿足未被滿足的需求。

比如，特斯拉的顛覆性創(chuàng)新。提到特斯拉，人們想到更多的是Model系列電動汽車。然而，特斯拉的顛覆性創(chuàng)新不止于電動汽車本身，其“一體化壓鑄”、“開箱工藝”、汽車自營、OTA遠程更新與訂閱、FSD自動駕駛等工藝和技術(shù)創(chuàng)新，顛覆了過往的燃油車生產(chǎn)制造與銷售模式，引領(lǐng)了全球電動汽車領(lǐng)域的發(fā)展。

從孫子的“知己知彼”，到錢德勒的“結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略”，再到巴尼的資源基礎(chǔ)觀。越來越的戰(zhàn)略專家、企業(yè)家和管理者發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略與增長強相關(guān)。有三點越來越明確：

1、沒有戰(zhàn)略的增長，只是短暫的擴張，企業(yè)最終難以持續(xù)；

2、有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，能夠精準把握市場機會，實現(xiàn)長期穩(wěn)定增長；

3、企業(yè)增長的路徑，取決于戰(zhàn)略的選擇，是否能夠匹配市場需求、競爭環(huán)境與組織能力；

那么，什么樣的戰(zhàn)略選擇，才能真正導向增長？我們下期接著聊。