上一篇文章中，我們聊到了三大增長(zhǎng)戰(zhàn)略中的“持續(xù)創(chuàng)新向增長(zhǎng)”，今天聊聊另一個(gè)主題：卓越運(yùn)營(yíng)向增長(zhǎng)。

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不同階段，很多管理者更關(guān)注市場(chǎng)、產(chǎn)品和創(chuàng)新，而往往忽略了“運(yùn)營(yíng)”這一看似基礎(chǔ)卻至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。然而，真正的世界級(jí)企業(yè)，都有一個(gè)共同特點(diǎn)——卓越的運(yùn)營(yíng)能力。從供應(yīng)鏈優(yōu)化到成本管控，從組織協(xié)同到流程效率，卓越運(yùn)營(yíng)不僅僅是一種管理手段，而是一種深入企業(yè)文化和員工思維的集體潛意識(shí)。

卓越運(yùn)營(yíng)并非簡(jiǎn)單的“降本增效”，而是企業(yè)在資源有限的情況下，持續(xù)以最小投入創(chuàng)造最大價(jià)值，最終形成可持續(xù)的增長(zhǎng)模式。包括三個(gè)方面：

1、效率不是短期優(yōu)化，而是長(zhǎng)期能力：很多企業(yè)在面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，才會(huì)臨時(shí)性地削減成本、提高效率。然而，真正的卓越企業(yè)，把效率視為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，而非危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略。例如，豐田的“精益生產(chǎn)”體系，從1950年代起便成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而非階段性優(yōu)化；

2、運(yùn)營(yíng)效率不僅限于成本，而是全方位優(yōu)化：卓越運(yùn)營(yíng)的核心不只是“花更少的錢”，而是讓整個(gè)系統(tǒng)更流暢。從供應(yīng)鏈管理、庫(kù)存控制、生產(chǎn)制造，到客戶服務(wù)、組織架構(gòu)、決策流程，每一個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化，都會(huì)最終影響企業(yè)增長(zhǎng)。亞馬遜之所以能夠在全球范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張，正是因?yàn)樗⒘诵袠I(yè)領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)體系，保證了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、配送速度和成本控制；

3、深入到骨子里的效率文化，決定企業(yè)基因：在以卓越運(yùn)營(yíng)著稱的優(yōu)秀企業(yè)里，效率不僅僅是管理層的要求，更是一種文化。無(wú)論是一線員工，還是高層管理者，都會(huì)將“提高效率”作為思考問(wèn)題的基本出發(fā)點(diǎn)。這種效率文化不是通過(guò)制度強(qiáng)制，而是通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐和認(rèn)同，成為企業(yè)的“集體潛意識(shí)”。

典型案例：亞馬遜的戰(zhàn)略實(shí)踐

如果說(shuō)哪家企業(yè)真正把運(yùn)營(yíng)效率做到極致，除了拼多多，亞馬遜無(wú)疑是最具代表性的案例。從一個(gè)在線書店到全球電商巨頭，再到云計(jì)算、人工智能、物流網(wǎng)絡(luò)，亞馬遜的擴(kuò)張速度快如刀鋒。而它的核心武器，正是無(wú)與倫比的卓越運(yùn)營(yíng)體系。比如：

1、物流效率——FBA（Fulfillment by Amazon）體系：亞馬遜在全球建立了超過(guò)1100個(gè)運(yùn)營(yíng)中心和物流網(wǎng)絡(luò)，其FBA（由亞馬遜配送）體系，可以在24小時(shí)內(nèi)完成訂單配送。相比傳統(tǒng)零售企業(yè)，亞馬遜的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高出近50%，同時(shí)大幅降低了庫(kù)存成本；

2、供應(yīng)鏈優(yōu)化——從庫(kù)存到精準(zhǔn)預(yù)測(cè)：亞馬遜不僅優(yōu)化了物流系統(tǒng)，還徹底重構(gòu)了供應(yīng)鏈管理、智能庫(kù)存管理、動(dòng)態(tài)定價(jià)機(jī)制，確保在全球范圍內(nèi)保持低成本高效率的庫(kù)存流轉(zhuǎn)；

3、組織效率——兩張披薩原則：亞馬遜的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，也做到了極致。最知名的就是所謂“兩張披薩原則”，創(chuàng)業(yè)初期，貝索斯要求，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模都要小到“兩張披薩能喂飽所有成員”，這樣可以減少溝通成本，提高決策效率；

持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)效率，這讓亞馬遜能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中持續(xù)增長(zhǎng)。

要警惕的誤區(qū)：卓越運(yùn)營(yíng)不是“無(wú)止境降本”

許多企業(yè)在追求運(yùn)營(yíng)效率時(shí)，容易走向極端的成本控制，導(dǎo)致短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)好看，但長(zhǎng)期發(fā)展受損。

誤區(qū)一：只關(guān)注成本削減，而忽視長(zhǎng)期價(jià)值

比如，柯達(dá)過(guò)度削減成本的問(wèn)題?？逻_(dá)在20世紀(jì)90年代曾是影像行業(yè)的霸主，但為了短期盈利，過(guò)度削減研發(fā)投入，最終錯(cuò)失了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致企業(yè)衰?。?/span>

誤區(qū)二：過(guò)度流程化，導(dǎo)致組織僵化

比如，諾基亞的大公司病的問(wèn)題。諾基亞曾是全球最大的手機(jī)制造商，但由于內(nèi)部流程過(guò)于繁瑣，導(dǎo)致創(chuàng)新和市場(chǎng)響應(yīng)速度下降。諸如產(chǎn)品上市這樣的決策流程，需要層層審批，導(dǎo)致新品上市時(shí)間比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢了一倍以上；

誤區(qū)三：犧牲員工體驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗

比如，某些企業(yè)的“唯KPI”做法。這些例子就太多了，很多企業(yè)為了追求效率，制定過(guò)于苛刻的KPI，導(dǎo)致員工長(zhǎng)期處于高壓狀態(tài)，影響了工作質(zhì)量和品牌影響，最終反而沒(méi)有效率；

我想再次強(qiáng)調(diào)：卓越運(yùn)營(yíng)不僅僅是管理工具，而是企業(yè)文化的一部分。真正的世界級(jí)企業(yè)，都會(huì)把效率作為信仰，深植于企業(yè)基因。所以：

卓越運(yùn)營(yíng)不是短期優(yōu)化，而是長(zhǎng)期能力——持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈、組織效率、商業(yè)模式，形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力；

卓越運(yùn)營(yíng)不是削減成本，而是提升價(jià)值——減少浪費(fèi)，提高資源利用率，同時(shí)保持產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗(yàn)；

卓越運(yùn)營(yíng)不是高壓管理，而是建立效率文化——打造員工自驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)體系，讓高效成為集體潛意識(shí)。

客戶價(jià)值導(dǎo)向增長(zhǎng)，持續(xù)創(chuàng)新導(dǎo)向增長(zhǎng)，卓越運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向增長(zhǎng)，三大增長(zhǎng)戰(zhàn)略，您的企業(yè)屬于哪一種？

（全文完）