作為管理者，提到企業(yè)文化，你能想到什么？

是寫(xiě)在墻上的高大上口號(hào)，還是貫徹到員工行為習(xí)慣的基因？是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的日常氛圍，還是組織的根本信仰？

從某種程度上講，對(duì)文化的不同回答，決定了文化的價(jià)值產(chǎn)出：你把文化當(dāng)氛圍，文化就只是氛圍；你把文化當(dāng)業(yè)績(jī)，文化就真的可以變成業(yè)績(jī)。

果真這么神奇嗎？我們不是經(jīng)常聽(tīng)到這樣的話：“文化是一家公司的軟實(shí)力、文化是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的（潛臺(tái)詞是業(yè)務(wù)中看不到）、文化（建設(shè)）很重要，但也沒(méi)那么急”等等。

看來(lái)，在很多管理者眼里，“文化”仍然等同于氛圍營(yíng)造、價(jià)值觀口號(hào)、員工活動(dòng)或團(tuán)隊(duì)建設(shè)的附屬品，認(rèn)為它是“錦上添花”，可有可無(wú)。

然而，我訪談過(guò)很多優(yōu)秀的管理者，他們?cè)诠芾韺?shí)踐中對(duì)“文化”的見(jiàn)解獨(dú)到。曾經(jīng)有一位科技獨(dú)角獸企業(yè)的高管和我說(shuō)：楊老師，文化是否重要這件事，可以從三個(gè)問(wèn)題中體現(xiàn)：

第一，為什么相似路徑和策略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，有的組織能落地，有的組織總跑偏？

第二，為什么同樣的激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核，有的團(tuán)隊(duì)能持續(xù)打勝仗，有的團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗到崩盤(pán)？

第三，為什么相同的外部市場(chǎng)環(huán)境與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，有的部門(mén)能迎難而上，有的部門(mén)卻知難而退？

為什么？這位高管告訴我：原因有很多，但歸根結(jié)底就一句話，因?yàn)槲幕煌?/span>

在這位高管看來(lái)，文化從來(lái)不僅僅是組織“軟實(shí)力”的體現(xiàn)，而恰恰是公司硬實(shí)力的核心驅(qū)動(dòng)力量，因?yàn)樗鼪Q定了：

• 團(tuán)隊(duì)如何認(rèn)知問(wèn)題、看待目標(biāo)與挑戰(zhàn)；

• 員工如何面對(duì)變化，推進(jìn)行動(dòng)與結(jié)果；

• 組織如何做決策、分配資源、落地戰(zhàn)略等等。

一句話：文化不僅僅是軟實(shí)力，更是組織的“真業(yè)績(jī)”。

在多年的管理培訓(xùn)與咨詢實(shí)踐中，我們總結(jié)過(guò)無(wú)數(shù)組織的文化，有的“明規(guī)則”，有的是“潛規(guī)則”。然而，大多數(shù)情況下，起作用的往往是“潛規(guī)則”?；蛘哒f(shuō)，文化就是一個(gè)組織約定俗成的某種做事方式。不管你是否關(guān)注，文化都在潛移默化的影響業(yè)務(wù)。

比如，遇到市場(chǎng)變化怎么辦？有的組織不講理由和借口，必須迎難而上；有的組織到處都能聽(tīng)到借口和理由（比如，市場(chǎng)太難了、對(duì)手太狡猾了，有的甚至還會(huì)說(shuō)“客戶有問(wèn)題”，這才是真正可怕的地方），能躲就躲，能讓就讓，如果遇到責(zé)任問(wèn)題，第一反應(yīng)不是擔(dān)當(dāng)，而是推諉。

為什么同樣的問(wèn)題，不同組織的反應(yīng)截然相反？顯然，是文化在起作用，是文化決定了組織在遇到問(wèn)題時(shí)的思維方式與行為習(xí)慣。

然而，很多管理者對(duì)文化的認(rèn)知還停留在原始階段，這就出現(xiàn)了所謂的幾種“偽文化認(rèn)知”，表現(xiàn)為：

1、把文化當(dāng)“活動(dòng)”：認(rèn)為多做團(tuán)建、年會(huì)、表彰就是塑造文化，結(jié)果是氣氛熱鬧，但碰到棘手難題，還是各掃門(mén)前雪；

2、把文化當(dāng)“口號(hào)”：墻上的價(jià)值觀口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)，舊了再新，但實(shí)際上組織里沒(méi)人當(dāng)回事。正所謂“墻上有字，心中無(wú)感”，組織遇到問(wèn)題全靠大家臨場(chǎng)反應(yīng)；

3、把文化當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”：高層怎么看，下面就怎么做，一切都要看上級(jí)的臉色和偏好。然而，一旦換了老板，風(fēng)向就完全變了，員工只會(huì)察言觀色，沒(méi)有所謂的行為一致性可言；

4、把文化當(dāng)“自上而下的統(tǒng)一思想”：統(tǒng)一思想這事，當(dāng)然很重要。然而，實(shí)際操作中，不能只關(guān)注高層對(duì)齊，忽視基層真實(shí)動(dòng)機(jī)。于是，很多企業(yè)的文化在層層傳遞中變了味，最終成了形式主義與口頭禪。

而事實(shí)上，文化更像是組織的一種“隱形操作系統(tǒng)”，真正影響組織行為的，是員工下意識(shí)的默認(rèn)反應(yīng)。比如：

• 碰到困難，是傾向推諉，還是擔(dān)責(zé)與協(xié)同？

• 看待問(wèn)題，是強(qiáng)調(diào)自身?xiàng)l件不具備，還是想辦法解決問(wèn)題？

• 面對(duì)新（業(yè)務(wù)）項(xiàng)目，是消極應(yīng)對(duì)，還是積極創(chuàng)新等等。

面對(duì)這些問(wèn)題的集體“潛意識(shí)”，才是組織文化真正的威力。所以，作為管理者，你可以不管文化，但它就在背后悄悄決定組織的行動(dòng)慣性。

無(wú)數(shù)企業(yè)的文化實(shí)踐證明，真正的文化穿透力，靠的從來(lái)都不是口號(hào)，而是機(jī)制和習(xí)慣。

那么，如果文化不是靠“講”，也不是靠“喊”，那它靠什么？在我看來(lái)，文化要真落地，真的從“軟實(shí)力”變“真業(yè)績(jī)”，有三個(gè)抓手：

抓手1：機(jī)制化約束

文化首先要“嵌入機(jī)制”。沒(méi)有機(jī)制保障的文化，只剩下口號(hào)了。所以，文化要有權(quán)威感，要讓大家當(dāng)真，首要一點(diǎn)就是回到流程與機(jī)制。

比如，華為早年的“狼性文化”打造，靠的不是喊口號(hào)，而是通過(guò)機(jī)制強(qiáng)制落實(shí)。這包括：

• 績(jī)效評(píng)估里有明確的淘汰機(jī)制；

• 項(xiàng)目管理中推行末位淘汰與優(yōu)勝激勵(lì)；

• 資源傾斜向沖在前線、完成硬指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)等等。

文化一旦進(jìn)入機(jī)制，就從“愿不愿意”變成了“必須做”。

抓手2：場(chǎng)景化訓(xùn)練

文化從來(lái)就不是“聽(tīng)”出來(lái)的，是做出來(lái)的。所以，訓(xùn)練、訓(xùn)練、訓(xùn)練，才是硬道理。無(wú)論是德魯克的“管理的實(shí)踐”，還是沙因的企業(yè)文化理論，都將”訓(xùn)練“作為組織進(jìn)化的重要一環(huán)。

比如，海底撈早年的“極致服務(wù)文化”，核心不在培訓(xùn)手冊(cè)，而在“現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練”。這包括：

• 每個(gè)門(mén)店經(jīng)理必須帶新人親自服務(wù)顧客；

• 各級(jí)督導(dǎo)不查賬本，查的是服務(wù)細(xì)節(jié)與客戶反應(yīng)；

• 服務(wù)動(dòng)作必須經(jīng)過(guò)實(shí)際場(chǎng)景的反復(fù)訓(xùn)練等等。

文化必須在真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中不斷實(shí)踐、不斷強(qiáng)化，才能成為本能反應(yīng)，從而讓文化變成業(yè)績(jī)。

抓手3：習(xí)慣化動(dòng)作

有了機(jī)制化約束和場(chǎng)景化訓(xùn)練，最終都指向了員工的行為習(xí)慣。因此，文化要真落地，必須成為組織所有人的“習(xí)慣動(dòng)作”，就是那種不需要提醒也能自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的行為習(xí)慣。這一點(diǎn)，尤其困難，也非?？简?yàn)管理者。

比如，某科技獨(dú)角獸企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“數(shù)據(jù)文化”，就是通過(guò)日常工作細(xì)節(jié)把文化變成了員工的行為習(xí)慣。這包括：

• 日常匯報(bào)必須帶數(shù)據(jù)，沒(méi)有數(shù)據(jù)不準(zhǔn)開(kāi)會(huì)；

• 產(chǎn)品迭代必須有A/B測(cè)試支撐，個(gè)人判斷不作數(shù)；

• 內(nèi)部對(duì)話習(xí)慣先問(wèn)“數(shù)據(jù)怎么說(shuō)”，再談想法和策略等等。

這種“行為即文化”的做事方式，才是真正硬碰硬影響業(yè)績(jī)的核心力量。

案例1：奈飛（Netflix）——用信任文化重塑組織效率

奈飛提出的“自由與責(zé)任文化”，核心不是簡(jiǎn)單放權(quán)，而是“極限信任+極限負(fù)責(zé)”。

內(nèi)部幾乎沒(méi)有報(bào)銷審批、休假審批，但員工必須對(duì)結(jié)果承擔(dān)極端責(zé)任，任何推諉、偷懶、過(guò)度防守的行為都會(huì)被淘汰。

這種文化極大提升了奈飛的創(chuàng)新效率與團(tuán)隊(duì)靈活度，使其在流媒體大戰(zhàn)中長(zhǎng)期保持領(lǐng)先。

案例2：宜家（IKEA）——堅(jiān)持低價(jià)文化穿越周期

宜家一直強(qiáng)調(diào)“低價(jià)文化”，不單是給顧客便宜，而是深入到運(yùn)營(yíng)機(jī)制里。比如：

• 所有設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)流程圍繞成本控制來(lái)運(yùn)作；

• 產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須符合“大批量、低單價(jià)、易運(yùn)輸”的原則；

• 內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制圍繞“節(jié)約”展開(kāi)，節(jié)省成本是重要績(jī)效指標(biāo)等等。

這種文化讓宜家在全球經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)中穩(wěn)健成長(zhǎng)，持續(xù)保持盈利能力。

案例3：微軟（Microsoft）——“成長(zhǎng)心態(tài)”驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型成功

在CEO納德拉上任后，微軟內(nèi)部核心文化轉(zhuǎn)向“成長(zhǎng)心態(tài)”，倡導(dǎo)持續(xù)學(xué)習(xí)、開(kāi)放合作、打破部門(mén)壁壘。具體落地動(dòng)作包括：

• 內(nèi)部績(jī)效考核納入“學(xué)習(xí)指標(biāo)”和“跨部門(mén)協(xié)作評(píng)價(jià)”；

• 領(lǐng)導(dǎo)層帶頭示范，不怕承認(rèn)錯(cuò)誤，鼓勵(lì)探索與試錯(cuò)；

• 提倡知識(shí)分享，內(nèi)部設(shè)立廣泛的交流機(jī)制等等。

這一文化轉(zhuǎn)型極大推動(dòng)了微軟的云戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新，使公司市值翻番，重回全球科技巨頭之列。

這里有一套“C-A-R-E-S”文化落地法，通過(guò)5步實(shí)操，幫助組織把文化從口號(hào)變?yōu)闃I(yè)績(jī)杠桿。具體包括：

C（Clarify）文化澄清：明確文化核心，不講空洞價(jià)值觀，而是聚焦“關(guān)鍵行為模式”。比如：

• 遇到?jīng)_突優(yōu)先協(xié)同還是優(yōu)先自保？

• 面對(duì)變化是主動(dòng)轉(zhuǎn)變還是被動(dòng)等待等等。

簡(jiǎn)單講，文化必須“可操作、可描述、可識(shí)別”。

A（Anchor）機(jī)制錨定：把文化嵌入業(yè)務(wù)核心機(jī)制中，而不是停留在愿望里。比如：

• 薪酬績(jī)效、晉升規(guī)則、資源配置、項(xiàng)目審批等核心環(huán)節(jié)都要嵌入文化標(biāo)準(zhǔn)；

• 強(qiáng)制性機(jī)制讓文化“必須做”，而非“選擇做”等等。

R（Rehearse）場(chǎng)景演練：定期創(chuàng)造真實(shí)業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的文化演練。比如：

• 戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)、沖突管理、客戶服務(wù)、項(xiàng)目協(xié)作等場(chǎng)景必須訓(xùn)練文化反應(yīng)；

• 管理層必須帶頭“演練”，樹(shù)立示范、打造標(biāo)桿等等。

E（Embed）習(xí)慣內(nèi)化：通過(guò)工具和流程，讓文化成為下意識(shí)動(dòng)作。比如：

• 數(shù)據(jù)決策工具、復(fù)盤(pán)機(jī)制、反饋工具等，強(qiáng)制固化文化動(dòng)作；

• 日常工作流程里默認(rèn)嵌入文化動(dòng)作細(xì)節(jié)等等。

S（Signal）持續(xù)放大信號(hào)：組織必須持續(xù)釋放“文化信號(hào)”。比如：

• 管理者要言行一致、反復(fù)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵文化行為；

• 用真實(shí)故事傳播文化影響力，強(qiáng)化行為榜樣等等。

你以為文化是氛圍，其實(shí)它是組織的底層操作系統(tǒng)；

你以為文化是軟實(shí)力，其實(shí)它硬碰硬決定你的業(yè)績(jī)邊界；

你以為文化不急，結(jié)果它早已在暗中影響你的每一個(gè)戰(zhàn)略、每一個(gè)項(xiàng)目、每一次績(jī)效。

文化，從來(lái)就不僅僅是軟實(shí)力，而是真業(yè)績(jī)?，F(xiàn)在開(kāi)始，轉(zhuǎn)型剛剛好。

（全文完）