在近期的年中戰(zhàn)略盤點(diǎn)過程中，除了最該做“減法管理”之外，另一個(gè)發(fā)現(xiàn)是：很多企業(yè)不是缺戰(zhàn)略，而是在戰(zhàn)略這件事上左顧右盼、節(jié)奏失控、頻繁重啟。比如：

• 年初好不容易定好的戰(zhàn)略方向，還沒堅(jiān)持到Q2，老板就要迫不及待的“響應(yīng)市場(chǎng)變化”，轉(zhuǎn)向另一優(yōu)先級(jí)（比如，“更好的口碑”變成了“更快活下來(lái)”；

   

• 上個(gè)月還在全員推進(jìn)的某個(gè)重點(diǎn)戰(zhàn)略項(xiàng)目，這個(gè)月突然暫停，不是因?yàn)檫@件事不重要了，而是因?yàn)楦吖苷f(shuō)“現(xiàn)有的資源要支持更緊急的任務(wù)；

   

• 新戰(zhàn)略發(fā)布不久，全員宣貫的事剛做完，大家還都沉浸在新戰(zhàn)略的將信將疑之際，相關(guān)的流程再造還沒走完，公司就馬上切換新的戰(zhàn)略目標(biāo)和路線圖；

更要命的是，公司的每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向都能自圓其說(shuō)，每次戰(zhàn)略重啟都說(shuō)是“順勢(shì)而為”，但員工的感受卻是：前一輪的戰(zhàn)略任務(wù)剛進(jìn)入狀態(tài)，就被打斷了；剛適應(yīng)的戰(zhàn)略節(jié)奏，又要重排；戰(zhàn)略方向總在變，讓人無(wú)從適應(yīng)，只會(huì)停在原地等命令。

到底是向左，還是向右？這就涉及到企業(yè)另一個(gè)戰(zhàn)略困境：很多企業(yè)不是沒戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略總在切換或重啟；不是沒方向，而是節(jié)奏始終混亂；不是沒人干活，而是讓人毫無(wú)章法的推進(jìn)。簡(jiǎn)單總結(jié)，這就是組織“戰(zhàn)略節(jié)奏失控”的典型癥狀，包括：

• 沖得太猛，變成虛火；

• 換得太快，變成內(nèi)耗；

• 到處窮忙，但沒有深度：

• 開始行動(dòng)特別快，但項(xiàng)目爛尾非常多。

在這種狀態(tài)下，哪怕你的戰(zhàn)略方向再對(duì)、資源再多、領(lǐng)導(dǎo)力再?gòu)?qiáng)，組織也無(wú)法走向真正的戰(zhàn)略成功。

因?yàn)槟愕膽?zhàn)略重啟太多了。

為什么有的企業(yè)總會(huì)戰(zhàn)略重啟？

在過往的管理咨詢與培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，之所以很多企業(yè)會(huì)陷入到戰(zhàn)略重啟，主要是因?yàn)橄萑氲揭韵?個(gè)典型誤區(qū)：

誤區(qū)1：把“反應(yīng)快”當(dāng)成“靈活性”

這幾年，尤其是VUCA理念（特指當(dāng)前市場(chǎng)變化多端，越來(lái)越不確定、模糊、變化的狀態(tài)，最早來(lái)源于軍事，是4個(gè)英文單詞首字母的縮寫）越來(lái)越被很多企業(yè)接受的情況下，“敏捷”就成為大家的共識(shí)：戰(zhàn)略要敏捷，執(zhí)行要敏捷，項(xiàng)目要敏捷，變革要敏捷，創(chuàng)新要敏捷等等。然而，很多企業(yè)理解的“敏捷”，直接變成了“快變、急變、馬上變”。

比如，收到一個(gè)客戶抱怨，就要立刻改產(chǎn)品；看到一個(gè)競(jìng)品上線新功能，就立即跟進(jìn)；外部市場(chǎng)形勢(shì)稍微變化，就馬上全盤調(diào)整目標(biāo)等等。敏捷本身沒問題，但但敏捷蛻變?yōu)?ldquo;急變”的時(shí)候，這種“凡風(fēng)吹草動(dòng)必馬上響應(yīng)”的重啟，并不是真正的敏捷，反而是一家公司戰(zhàn)略失控的節(jié)奏。

要知道，真正的敏捷，是“圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的有節(jié)奏調(diào)整”，而不是“每一次都全盤推倒重來(lái)。

誤區(qū)2：把“所有任務(wù)都同步推進(jìn)”當(dāng)成“卓有成效的戰(zhàn)略執(zhí)行”

為什么有些組織的戰(zhàn)略節(jié)奏混亂？原因千萬(wàn)條，最根本的是這一條：老板和高管們，希望同時(shí)推進(jìn)所有戰(zhàn)略任務(wù)。這必然會(huì)導(dǎo)致：

• 各條線都要“向上對(duì)齊”，都要證明自己“堅(jiān)決和戰(zhàn)略保持一致”，于是，都列了一堆項(xiàng)目，沒人想砍；

   

• 所有中層都被動(dòng)員起來(lái)，都要向公司和上級(jí)展示“戰(zhàn)略成果”，這種情況下，每個(gè)中層都要抓的事，但未必是該做的事；

   

• 戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊這件事，僅僅停留在想法上，至于這個(gè)項(xiàng)目該不該做、如何對(duì)齊、哪些重點(diǎn)抓等問題，沒有人關(guān)心，只剩下執(zhí)行環(huán)節(jié)的“自轉(zhuǎn)”。

這樣做的結(jié)果是：組織就像一輛拉著十多個(gè)掛車的綠皮火車，每節(jié)車廂（部門）都往不同方向用力，每節(jié)車廂（部門）都認(rèn)為自己是最堅(jiān)定執(zhí)行公司戰(zhàn)略的。然而，真相卻是走得慢，還容易翻車。

因?yàn)閼?zhàn)略節(jié)奏的本質(zhì)，其實(shí)是有選擇的放棄。

誤區(qū)3：把“戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)整”當(dāng)成“戰(zhàn)略升級(jí)”

對(duì)于戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)整，最容易被組織內(nèi)大多數(shù)人所誤解的是，將“（戰(zhàn)略）節(jié)奏微調(diào)≠戰(zhàn)略（推倒）重啟”。

所以，我們很容易看到很多公司的“戰(zhàn)略大躍進(jìn)”：動(dòng)不動(dòng)就發(fā)布新的戰(zhàn)略愿景和路線圖，動(dòng)不動(dòng)就全員重新達(dá)成共識(shí)，動(dòng)不動(dòng)就全員宣貫并重新培訓(xùn)，對(duì)外還號(hào)召是“戰(zhàn)略敏捷”。難道這家公司果真與“動(dòng)不動(dòng)”有仇？

事實(shí)上，既定戰(zhàn)略遇到外部市場(chǎng)環(huán)境變化很正常，需要戰(zhàn)略微調(diào)也是常見的，但真正該做的，往往是戰(zhàn)略節(jié)奏微調(diào)、戰(zhàn)略資源再分配、流程機(jī)制的局部?jī)?yōu)化、戰(zhàn)略路線圖的局部調(diào)整等等，而不是將之前所有的戰(zhàn)略考量與共識(shí)全部推翻，然后再來(lái)一輪重啟。

因?yàn)槊看螒?zhàn)略重啟或翻轉(zhuǎn)，都會(huì)讓組織內(nèi)部消耗一次“信任預(yù)算”，團(tuán)隊(duì)很快會(huì)進(jìn)入“看老板臉色、看上級(jí)動(dòng)作、不看戰(zhàn)略邏輯”的狀態(tài)。這又會(huì)讓組織的戰(zhàn)略執(zhí)行陷入僵局。

反過來(lái)看，那些優(yōu)秀的企業(yè)并非沒有經(jīng)歷過戰(zhàn)略重啟，但他們不可能總是處于“戰(zhàn)略重啟”的狀態(tài)。即便是喬布斯和馬斯克，也不敢天天翻轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。

那么，優(yōu)秀企業(yè)有哪些好的經(jīng)驗(yàn)與最佳實(shí)踐？

戰(zhàn)略節(jié)奏感強(qiáng)的組織，靠的是“三段式戰(zhàn)略推進(jìn)力”

在戰(zhàn)略節(jié)奏感這件事上，優(yōu)秀公司是如何做的？我們發(fā)現(xiàn)，要想讓公司戰(zhàn)略不只停留在方向?qū)用?，還能走得遠(yuǎn)、走得穩(wěn)、走的卓有成效，優(yōu)秀公司必須具備“三段式戰(zhàn)略推進(jìn)力”：

第1段：?jiǎn)?dòng)清晰，聚焦發(fā)力

在公司戰(zhàn)略的啟動(dòng)階段，組織最怕“虛啟動(dòng)”。什么意思？就是動(dòng)員會(huì)開了、PPT講了、KPI合約簽署了，但組織上下并不清楚：

• 今年的戰(zhàn)略重點(diǎn)到底是什么？

• 基于戰(zhàn)略重點(diǎn)的路線圖是什么？

• 每一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，誰(shuí)是真正的Owner？

• 遇到?jīng)_突問題，戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)怎么排，資源怎么配，節(jié)奏怎么走等等。

事實(shí)上，戰(zhàn)略節(jié)奏管理的第一步，就是將戰(zhàn)略啟動(dòng)階段做到“明確清晰”。

以華為為例：在推動(dòng)戰(zhàn)略項(xiàng)目落地時(shí)，華為從不搞“大而全”的宣講，而是用“項(xiàng)目章程+責(zé)任矩陣”直接落地啟動(dòng)。比如：一個(gè)新業(yè)務(wù)方向確立后，華為會(huì)指定“戰(zhàn)略抓手項(xiàng)目”，配備“業(yè)務(wù)Owner+作戰(zhàn)中臺(tái)”，并在啟動(dòng)初期明確“五件事”：目標(biāo)場(chǎng)景、業(yè)務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵路徑、資源清單、節(jié)奏節(jié)點(diǎn)等等。戰(zhàn)略啟動(dòng)清晰了，戰(zhàn)略推進(jìn)就不會(huì)亂。

第2段：中段穩(wěn)定，保持節(jié)律

如果說(shuō)，很多企業(yè)的第1段發(fā)揮還不錯(cuò)，那么，最容易出現(xiàn)戰(zhàn)略節(jié)奏失控的，往往是從“戰(zhàn)略中段”開始的。最常見的情況是：戰(zhàn)略啟動(dòng)初期熱情滿滿，而到了推進(jìn)階段，項(xiàng)目堆積、方向動(dòng)搖、協(xié)同混亂。這個(gè)時(shí)候該怎么辦？關(guān)鍵是要建立“中段節(jié)律機(jī)制”，比如：

• 固定節(jié)奏的復(fù)盤會(huì)，不為通報(bào)KPI，而為識(shí)別“節(jié)奏錯(cuò)位”；

• 設(shè)立“戰(zhàn)略節(jié)奏階段標(biāo)準(zhǔn)”，如果不達(dá)標(biāo)，不允許進(jìn)入下一階段；

• 組織中的中臺(tái)角色參與“節(jié)奏引導(dǎo)”，而不是只做服務(wù)支撐，讓公司價(jià)值鏈一體推進(jìn)。

以字節(jié)跳動(dòng)為例：字節(jié)挑戰(zhàn)在 OKR 推進(jìn)中極為重視戰(zhàn)略節(jié)奏引導(dǎo)。在每個(gè)季度目標(biāo)拆解后，都有類似“戰(zhàn)略節(jié)奏”管控的角色，負(fù)責(zé)觀察推進(jìn)相關(guān)部門的戰(zhàn)略節(jié)拍是否跟得上、是否發(fā)生偏移等等。如果出現(xiàn)偏差，就會(huì)被主動(dòng)干預(yù)，要么砍掉（前期看）不必要的動(dòng)作，要么調(diào)整戰(zhàn)略資源部署，要么協(xié)調(diào)各部門縮小分歧、達(dá)成共識(shí)等等。這些過程糾偏的做法，讓字節(jié)跳動(dòng)在快速變化的市場(chǎng)中，仍保持了戰(zhàn)略執(zhí)行的組織定力。

第3段：收尾有力，構(gòu)建閉環(huán)

還有一種情況，那就是很多公司的戰(zhàn)略節(jié)奏錯(cuò)亂問題，并非出現(xiàn)在啟動(dòng)或執(zhí)行環(huán)節(jié)，而是最后的收尾環(huán)節(jié)。比如，舊項(xiàng)目還沒收尾和復(fù)盤，新項(xiàng)目就匆忙上線。每一輪戰(zhàn)略推進(jìn)，依然是雷聲大雨點(diǎn)小，然而，等到下一次戰(zhàn)略任務(wù)執(zhí)行，相同的問題又出現(xiàn)了。

戰(zhàn)略層面的收尾，可不是給個(gè)“復(fù)盤報(bào)告”那么簡(jiǎn)單，而是需要：

• 總結(jié)前一階段的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)（尤其是失敗經(jīng)驗(yàn)）；

• 把實(shí)踐驗(yàn)證過的有效動(dòng)作轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)流程；

• 對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲機(jī)制（哪怕是被人鉆了空子）；

• 做好組織層面專業(yè)知識(shí)庫(kù)的沉淀與分享等等。

以特斯拉為例：在每一次階段項(xiàng)目結(jié)束后，特斯拉都會(huì)做“項(xiàng)目深度復(fù)盤”，一般是項(xiàng)目組全員參與，要找出三個(gè)關(guān)鍵變量：

• 這次成功/失敗的主要驅(qū)動(dòng)因子是什么？

• 哪個(gè)動(dòng)作是核心驅(qū)動(dòng)要素？能否復(fù)制（如果成功）或規(guī)避（如果失?。?？

• 哪些流程與機(jī)制是約束性因素？從效率和成果出發(fā)，下一步如何優(yōu)化？

看到?jīng)]，特斯拉是把“收尾”當(dāng)成下一輪“戰(zhàn)略節(jié)奏”啟動(dòng)的前提。

戰(zhàn)略節(jié)奏管理的解決方案：構(gòu)建四大戰(zhàn)略節(jié)拍系統(tǒng)

對(duì)生產(chǎn)制造企業(yè)而言，有一個(gè)詞一定不陌生，那就是“生產(chǎn)節(jié)拍”。同樣，要想讓組織戰(zhàn)略不失控，靠的肯定不是口號(hào)和共識(shí)本身，也不是大家的自覺性，而是回到“戰(zhàn)略節(jié)拍系統(tǒng)”，從系統(tǒng)的角度來(lái)管控組織，讓公司戰(zhàn)略“什么時(shí)候該快，什么時(shí)候該慢，什么時(shí)候該微調(diào)，什么時(shí)候該重啟”等問題變得有章可循。分別有4大戰(zhàn)略節(jié)奏系統(tǒng)：

系統(tǒng)1：設(shè)立戰(zhàn)略節(jié)奏路線圖

比如，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為3-5個(gè)關(guān)鍵推進(jìn)階段，每個(gè)階段要明確：

• 達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)；

• 時(shí)間節(jié)拍；

• 資源分配；

• 權(quán)責(zé)體系等等。

當(dāng)然，戰(zhàn)略節(jié)奏不能太密或太松，要根據(jù)先前討論過的戰(zhàn)略目標(biāo)挑戰(zhàn)性來(lái)決定。

系統(tǒng)2：建立“戰(zhàn)略節(jié)奏例會(huì)機(jī)制”

這一點(diǎn)，很多組織都不陌生，因?yàn)?ldquo;理會(huì)”經(jīng)常開。然而，與平時(shí)的例會(huì)不同，戰(zhàn)略節(jié)奏會(huì)要關(guān)注的是：

• 是否可以進(jìn)入下一個(gè)節(jié)奏階段？

• 當(dāng)前某個(gè)節(jié)奏是否打亂了其他節(jié)奏？

• 是否需要“節(jié)奏暫停”而非強(qiáng)推等等。

這樣的做法，可以將組織的戰(zhàn)略節(jié)奏體系轉(zhuǎn)化為可控性更強(qiáng)的節(jié)點(diǎn)體系，便于結(jié)構(gòu)化推進(jìn)戰(zhàn)略落地。

系統(tǒng)3：明確“戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)度權(quán)”

要知道，不是所有人都有權(quán)臨時(shí)戰(zhàn)略調(diào)整節(jié)奏， 最好的做法是設(shè)立“戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)度者”或“戰(zhàn)略節(jié)奏審議機(jī)制”，類似于項(xiàng)目管理中PMO機(jī)制。這個(gè)角色或機(jī)制，主要負(fù)責(zé)：

• 戰(zhàn)略節(jié)拍是否合理？

• 加資源（加多少資源）是否必要？

• 減項(xiàng)目（減什么項(xiàng)目）是否及時(shí)等等。

戰(zhàn)略節(jié)奏，最怕老板拍腦袋，如果不能從機(jī)制上解決問題，戰(zhàn)略節(jié)奏感問題很難調(diào)整。

系統(tǒng)4：設(shè)定“戰(zhàn)略收尾期”

從邏輯上講，每個(gè)戰(zhàn)略周期必須預(yù)留“戰(zhàn)略收尾期”，專門用于舊項(xiàng)目關(guān)賬、知識(shí)沉淀、團(tuán)隊(duì)輪換等等。其中，最重要的就是要把戰(zhàn)略階段復(fù)盤這件事做真做實(shí)，感興趣的朋友們可以參考前面有關(guān)戰(zhàn)略復(fù)盤的文章。不讓學(xué)費(fèi)白交，不讓教訓(xùn)白長(zhǎng)，這對(duì)于組織能力的提升至關(guān)重要。

千言萬(wàn)語(yǔ)化成一句話：節(jié)奏不對(duì)，戰(zhàn)略崩潰；節(jié)奏太快，組織過載；節(jié)奏太慢，內(nèi)耗不斷。如果節(jié)奏混亂，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略不斷重啟，問題就更大了。

原來(lái)，節(jié)奏感才是組織戰(zhàn)略管理的高級(jí)階段。

（全文完）