很多管理者都有這樣的困惑：自己明明非常上心，天天早會(huì)、周例會(huì)、日復(fù)盤(pán)、任務(wù)釘釘催辦、微信群同步，恨不得每一步都盯著走、每一環(huán)都親自過(guò)問(wèn)?？傻阶詈?，團(tuán)隊(duì)依然慢，績(jī)效依然差，問(wèn)題依然反復(fù)，管理者的“勤奮”卻換來(lái)不來(lái)任何改變。

你納悶：我已經(jīng)這么“拼”了，為什么還是沒(méi)結(jié)果、沒(méi)增長(zhǎng)、沒(méi)效率？

事實(shí)上，你以為你“在管業(yè)務(wù)”，但真相是：你只是“在管動(dòng)作”。用“管動(dòng)作”來(lái)替代“管業(yè)務(wù)”，這或許是對(duì)管理的最大誤解。

你盯進(jìn)度、管節(jié)點(diǎn)、聽(tīng)匯報(bào)、催復(fù)盤(pán)，關(guān)注的可能只是“有沒(méi)有做、做了多少”，但你可能從來(lái)就沒(méi)有追問(wèn)過(guò)：“為什么做這個(gè)、做的方向?qū)Σ粚?duì)、有沒(méi)有影響真正的業(yè)務(wù)變量”等等？

你以為你是在“推進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成”，但其實(shí)你可能只是在“維持表面秩序”。

你越是“勤奮的管理”，組織越容易陷入“動(dòng)作正確，結(jié)果無(wú)感”的陷阱。

為什么會(huì)這樣？

你不是在推進(jìn)業(yè)務(wù)，只是在重復(fù)“動(dòng)作管理”的幻覺(jué)

管理者對(duì)執(zhí)行動(dòng)作控制越多，反而對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)質(zhì)推動(dòng)越弱。從管理上講，這其實(shí)是一種“動(dòng)作管理幻覺(jué)”（Activity Management Illusion）。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？說(shuō)到底，是因?yàn)槟愕墓芾聿皇腔跇I(yè)務(wù)邏輯，而只是執(zhí)著于動(dòng)作本身。“動(dòng)作正確，結(jié)果無(wú)感”，往往有三種典型表現(xiàn)：

第1種：用任務(wù)驅(qū)動(dòng)替代目標(biāo)驅(qū)動(dòng)

比如，管理者推進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行，一般都會(huì)不斷的分解目標(biāo)、拆解任務(wù)、部署動(dòng)作、監(jiān)督完成。事實(shí)上，動(dòng)作很重要，也應(yīng)該按照要求做，但這里的重點(diǎn)，不是“做動(dòng)作”，而是“做到動(dòng)作要求的效果”?；氐叫Ч攀钦嬲哪繕?biāo)驅(qū)動(dòng)，而不是任務(wù)驅(qū)動(dòng)。比如：

• 要求團(tuán)隊(duì)拜訪10個(gè)客戶，但結(jié)果只是“拜訪了”，至于拜訪的實(shí)際情況，沒(méi)人關(guān)心；

• 要求團(tuán)隊(duì)完成5個(gè)降本增效任務(wù)，但結(jié)果只是“做了5個(gè)任務(wù)”，至于降本增效的目標(biāo)達(dá)成情況，仿佛一開(kāi)始就不重要；

• 要求團(tuán)隊(duì)天天提交日?qǐng)?bào)，日?qǐng)?bào)確實(shí)提交了，每天還都很準(zhǔn)時(shí)，但團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)與績(jī)效沒(méi)有任何改觀，甚至那個(gè)交日?qǐng)?bào)最準(zhǔn)時(shí)的，業(yè)績(jī)最差；

用任務(wù)（動(dòng)作）驅(qū)動(dòng)來(lái)替代目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，這會(huì)讓團(tuán)隊(duì)陷入到“任務(wù)做了，結(jié)果沒(méi)有”的惡性循環(huán)。

第2種：用表層問(wèn)題代替根因思考

什么是表層問(wèn)題？充其量只是癥狀。比如，執(zhí)行力差、項(xiàng)目推進(jìn)慢、客戶投訴多等等。很多管理者看到表層問(wèn)題就坐不住了：

• 如果是團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力差，馬上強(qiáng)調(diào)態(tài)度問(wèn)題，仿佛態(tài)度問(wèn)題解決了，業(yè)績(jī)結(jié)果就改變了（這類雞湯文太多了，真正管過(guò)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)歷業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)周期的管理者都能懂這種雞湯文的危害，不再贅述）；

• 如果是項(xiàng)目推進(jìn)慢，馬上開(kāi)始盯項(xiàng)目日?qǐng)?bào)的頻率，以為只要日?qǐng)?bào)交的勤，項(xiàng)目推進(jìn)慢的問(wèn)題就能解決（不會(huì)深挖項(xiàng)目推進(jìn)慢的本質(zhì)原因）；

• 如果是客戶投訴多，馬上開(kāi)始加強(qiáng)服務(wù)態(tài)度培訓(xùn)，重新再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍“客戶至上”，認(rèn)為這樣的做法，可以減少客戶投訴，事實(shí)果真如此嗎，客戶投訴的根本原因找到了嗎？

停留在表層問(wèn)題上，不去思考根因問(wèn)題，往往導(dǎo)致的結(jié)果，就是按下葫蘆起了瓢。流程、機(jī)制、策略、人崗匹配、考核體系等等，這些問(wèn)題不觸及，光靠態(tài)度和日?qǐng)?bào)，很難治標(biāo)又治本。

第3種：動(dòng)作達(dá)成代替結(jié)果達(dá)成

早年的谷歌，曾大力推行內(nèi)部知識(shí)分享平臺(tái)，安排大量工程師定期更新技術(shù)文檔，系統(tǒng)記錄詳盡。這對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)非常重要，然而，一段時(shí)間過(guò)去了，團(tuán)隊(duì)反饋“這些知識(shí)沉淀壓根沒(méi)提升研發(fā)效率”。

后來(lái)，谷歌管理團(tuán)隊(duì)分析后發(fā)現(xiàn)，文檔數(shù)量的增加（這個(gè)動(dòng)作最容易做），并未真正影響項(xiàng)目推進(jìn)效率，反而讓工程師在非核心工作中耗費(fèi)大量精力。后來(lái)，谷歌調(diào)整了知識(shí)分享的做法，不再執(zhí)著于“知識(shí)文檔產(chǎn)出”這個(gè)動(dòng)作，而是轉(zhuǎn)向了“問(wèn)題解決率”與“代碼復(fù)用率”。

從這一步開(kāi)始，谷歌在知識(shí)分享平臺(tái)建設(shè)層面，正式完成了從“動(dòng)作管理”到“變量管理”的升級(jí)

其實(shí)，管理者都明白，你要的不是動(dòng)作，而是結(jié)果。不能再讓“會(huì)議開(kāi)了、通知發(fā)了、培訓(xùn)也做了，但客戶行為沒(méi)變，用戶數(shù)據(jù)沒(méi)漲，業(yè)務(wù)瓶頸仍在”的情況繼續(xù)發(fā)生。

怎么改？

從“管動(dòng)作”到“管業(yè)務(wù)”，最應(yīng)該關(guān)注的是業(yè)務(wù)變量

在通用電氣（GE）前CEO看來(lái)，優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該關(guān)注的絕不是“動(dòng)作是否完整”，而是“業(yè)務(wù)變量是否被撬動(dòng)”。

業(yè)務(wù)變量是什么？說(shuō)到底，是影響業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵因子，不是工作量，而是“有效杠桿”。比如：

• 很多ToB行業(yè)的銷量變量，是有效拜訪量與轉(zhuǎn)化率，而不是銷售線索本身；

• 很多ToC行業(yè)的運(yùn)營(yíng)變量，是留存率而非內(nèi)容數(shù)，多個(gè)內(nèi)容湊數(shù)不如一篇爆款；

• 產(chǎn)品的變量一定是用戶體驗(yàn)、首單與復(fù)購(gòu)，而非功能上線頻次，或者功能多領(lǐng)先；

從“追動(dòng)作”到“追變量”，管理者需要具備三種能力：

1、拆解變量的邏輯能力：能問(wèn)對(duì)問(wèn)題，識(shí)別因果鏈條。比如：是不是用戶畫(huà)像錯(cuò)了？是不是路徑轉(zhuǎn)化斷裂了？是不是產(chǎn)品價(jià)值點(diǎn)不明確？一問(wèn)到底，問(wèn)到根本，這需要管理者持續(xù)提升深度洞察業(yè)務(wù)的水平；

2、識(shí)別無(wú)效動(dòng)作的判斷能力：千萬(wàn)要警惕，忙≠有效。一旦識(shí)別出那些對(duì)于業(yè)績(jī)產(chǎn)出和團(tuán)隊(duì)績(jī)效無(wú)效的動(dòng)作，哪怕看起來(lái)多么的合情合理，也一定要敢于出手“砍掉無(wú)用動(dòng)作”，把資源集中在能撬動(dòng)業(yè)務(wù)成果的關(guān)鍵點(diǎn)上；

3、提升“動(dòng)作到變量”的機(jī)制設(shè)計(jì)能力：還記得亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪嗎？每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，都是亞馬遜的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)引擎，而前后又能形成持續(xù)循環(huán)的“閉環(huán)”體系。因此，管理者要設(shè)計(jì)從“動(dòng)作到變量”的管理與運(yùn)營(yíng)機(jī)制，從目標(biāo)分解 → 結(jié)果驗(yàn)證 → 持續(xù)復(fù)盤(pán) → 再次聚焦，最終形成“用動(dòng)作引爆變量”的節(jié)奏，而不是“動(dòng)作不斷，業(yè)績(jī)不變”。這一點(diǎn)尤其難。

以星巴克為例。曾經(jīng)有一段時(shí)間，星巴克在北美市場(chǎng)面臨門(mén)店增長(zhǎng)乏力的問(wèn)題，星巴克前CEO舒爾茨與區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)研和走訪，他們并沒(méi)有簡(jiǎn)單的強(qiáng)化“開(kāi)店速度”或“促銷頻次”，而是通過(guò)調(diào)研走訪與數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：（北美市場(chǎng)）顧客滿意度的最大變量（影響因素），并不是產(chǎn)品價(jià)格或新品數(shù)量，而是“點(diǎn)單等待時(shí)間”。

怎么辦？基于“點(diǎn)單等待時(shí)間”這一變量，星巴克北美團(tuán)隊(duì)開(kāi)啟了數(shù)字化點(diǎn)單與移動(dòng)支付流程優(yōu)化，極大提升了門(mén)店周轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)了“業(yè)務(wù)變量”的有效撬動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)了北美市場(chǎng)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

那么，管理者該做點(diǎn)什么，才能從“管動(dòng)作”轉(zhuǎn)向“管業(yè)務(wù)（變量）”？

你要從“動(dòng)作管理者”升級(jí)為“業(yè)務(wù)駕駛員”

如何從“管動(dòng)作”轉(zhuǎn)向“管業(yè)務(wù)（變量）”？一個(gè)明確的結(jié)論是：管理者要從“動(dòng)作管理者”，升級(jí)為“業(yè)務(wù)駕駛員”。事實(shí)上，一位優(yōu)秀的管理者，不該僅僅是“監(jiān)督動(dòng)作”，更應(yīng)該是“目標(biāo)導(dǎo)航”。

以華為為例。華為“出海”這件事，從一開(kāi)始就不順利，其消費(fèi)者業(yè)務(wù)在海外市場(chǎng)曾經(jīng)歷過(guò)多輪重大調(diào)整。在“出海”的早期階段，華為很希望復(fù)制國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)快速推進(jìn)銷售節(jié)奏，動(dòng)作執(zhí)行嚴(yán)密，然而效果卻遲遲未見(jiàn)起色。后來(lái)，任正非在一篇內(nèi)部講話中提到：“（在海外市場(chǎng)拓展中）我們只是在推進(jìn)執(zhí)行節(jié)奏，沒(méi)有校準(zhǔn)價(jià)值變量，沒(méi)有找到關(guān)鍵變量”。

之后，華為選擇在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)，將消費(fèi)者業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)向了（當(dāng)?shù)兀┯脩敉袋c(diǎn)與（區(qū)域）市場(chǎng)突圍關(guān)鍵指標(biāo)，通過(guò)本地化產(chǎn)品研發(fā)與渠道協(xié)同體系的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的破局，海外市場(chǎng)的“本土化”策略由此成型。從“推進(jìn)動(dòng)作”切換為“撬動(dòng)變量”，華為的海外業(yè)務(wù)形成了良性增長(zhǎng)。

從“動(dòng)作管理者”升級(jí)為“業(yè)務(wù)駕駛員”，管理者可以關(guān)注以下3個(gè)方面：

1、從流程盯人 → 邏輯找因：管理者要明白，包括日?qǐng)?bào)、周報(bào)、復(fù)盤(pán)、系統(tǒng)、節(jié)點(diǎn)等都是工具，不是目的本身。有效管理的關(guān)鍵，在于找到真正的變量邏輯，而不是證明大家都“很努力”。

2、從推進(jìn)進(jìn)度 → 驗(yàn)證影響：無(wú)數(shù)事實(shí)都證明，“動(dòng)作都在做”≠“事情在變好”。因此，管理者不能停留在推進(jìn)進(jìn)度這個(gè)層面上，而是要回到“是否有效”，聚焦在“變量對(duì)于結(jié)果的關(guān)鍵影響”，回到目標(biāo)層面進(jìn)行導(dǎo)航；

3、從統(tǒng)一動(dòng)作 → 差異打法：在業(yè)務(wù)初期，為了提升效率，標(biāo)準(zhǔn)化與SOP是繞不開(kāi)的一道坎。然而，隨著業(yè)務(wù)的推進(jìn)，管理者除了要關(guān)心標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作外，還要回到不同業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、區(qū)域、客戶的差異，差異藏著關(guān)鍵變量的真相，基于這些變量來(lái)設(shè)計(jì)差異化打法，或許才是業(yè)務(wù)破局的關(guān)鍵。

此外，你還需要一份“自問(wèn)清單”，以判斷自己是否陷入“動(dòng)作幻覺(jué)”：

• 我關(guān)注的是動(dòng)作表象，還是變量杠桿？

• 我考核的是任務(wù)完成，還是結(jié)果影響？

• 我復(fù)盤(pán)的是流程順不順，還是目標(biāo)到?jīng)]到？

• 我組織會(huì)議是為了交代任務(wù)，還是聚焦關(guān)鍵？

• 我設(shè)計(jì)流程機(jī)制的目標(biāo)是完成動(dòng)作，還是發(fā)現(xiàn)新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)？

停止“管動(dòng)作”，開(kāi)始“管變量”，轉(zhuǎn)型剛剛好。

（全文完）